想必很多企业，此时都已有了2023年战略的初步规划。当我们通过战略规划会达成共识后，就需要将战略逐步拆解，让落地执行变成可能。
好的战略拆解，能促进头腰部管理者对于战略的对焦共识；能提升部门间的组织协同效能；能让管理者的组织感知力和团队领导力更上一层楼。这，也就是我们常说的，人通、事通、组织通。
今天，我们就邀请茅庐学堂来为我们分享战略拆解的一些关键思考（茅庐学堂，著有《阿里三板斧》，已服务300+行业TOP企业，专注为成长型企业打造组织能力助力战略落地）。
战略拆解，就是一层层做正确的事，从战略目标的对焦与承上启下的转化，到主要战场的选择，到关键战役的设计，到战斗落地计划和排兵布阵，事找对了人和组织通不通也决定了战略落地的成效，茅庐学堂有一整套完整的战略拆解方法和工具，也有丰富的客户服务经验。如果还想深度参与实战学习应用，欢迎参加茅庐学堂举办的《战略拆解三板斧》公开课（详情见文末海报）。
一个好的目标是上接战略、下联绩效、全员嗨爆。战略自上而下的充分传递，既让员工全方面了解到企业的全局规划及背后的思考，又能振奋人心、提升战斗力。
当战略规划和目标已传达，那每个事业部的负责人及关键业务模块的腰部干部是否清晰地理解？是否清晰自己的站位与职责？此时可以创造一个充分对话的场景来对焦。
例如，让腰部核心管理者总结陈述自己对战略的理解。这不是简单的复述，而是要做到理解并转化。头部会了解腰部的理解与企业想要的是不是真的存在偏差。大家要对“成功的样子”有个具象的共识。
关于站位、职责与目标，茅庐学堂的《战略拆解三板斧》除了设计了上下对焦外，还设计了不同事业部之间、前中后台之间的提问与反馈。
在横向探讨中，彼此间更清晰在战略大图中各自的站位、相关方的期待与需求、这对部门间优先级的判断和后续的相互支持也会有较好的帮助。
战略规划的充分共识，能让团队更坚定、更相信，并勇于挑战高目标。目标的设定，是为了让组织更好地把握机会，而不不仅仅局限在本位的我这个部门所带领的团队现有的资源与能力。
战略拆解，就是一层层找到正确的事情，就是根据几个战略规划确定的几个主题，做好 “战场 — 战役 — 战斗计划”的分解。
在《战略拆解三板斧》中，茅庐学堂会提供了一套战略拆解基础逻辑和工具模板，让学员以此为依据深入剖析。这套工具和模板也是让不少曾经的学员赞叹 “让我们的效率大幅度的提升”、“后续还可以再一层层往下应用”、“这是我印象最深的地方”。
这里，与你分享现场战略拆解的基本逻辑。在拆解过程中需要把控的几个关键点，欢迎参加茅庐学堂的《战略拆解三板斧》公开课。
过往茅庐学堂与企业合作《战略拆解三板斧》时，会让不同业务模块的拆解同场通晒，从而让跨部门更了解相互之间的业务思考与业务逻辑。
很多团队以往习惯于自己先做，再提需求，再等回复。但如此一来不仅效率低下，还难以达成共识。我们应该发动身边所有可以借力的资源，有跨部门支持需求就找对方来一同探讨。当问题有了更好的解决办法，最终可能原先提的需求要变了，对方支持的方式也变了。
战略拆解是找到那一件件正确的事情。对公司而言，找到那个四两拔千斤的重点战役。就如当年双11之于天猫，就如菜鸟当年的“天网地网人网”。通过公司级的重点战役，各业务单元都投身其中协同作战，通过战役管理可以让业务组织文化三线落地。
综上三步，协同不是有需求来找我、我尽力支持，更不是把某个KPI简单拆解成每个团队各占一部分比例；而是要设计共同目标，共识共同的战场，大家一起协同作战，共担责任，撸起袖子一起干。
战略拆解的过程中，只有将组织拉通了，才有机会找到“杠杆解”，团队合作也会在公司级和部门级的重点项目探讨和作战中越磨合越顺畅。
战略拆解的过程中，团队管理者不仅要对愿景、目标、策略、路径有清晰的对焦共识，还要对自己作为leader的角色定位有清晰的认知。我们应该通过团队来拿结果，要雌雄同体，将团队凝聚在一起，激发团队亢奋的状态，促进团队能力的成长，通过跨团队的协同来拿到更好的结果。
为了提升管理者的领导力，《战略拆解三板斧》现场“借假修真”、“借事修人”。一方面通过专家的知识输入，让管理者清晰Leader的角色与职责；另一方面也在实战中让学员亲历团队组建的全过程，对于管理理念、工具和方法有从认知到实践应用都有所提升。由此我们大家可以清晰地感受到，从乌合之众到团伙到团队这个蜕变过程。
当然，除了领导力，管理者还要有自我觉擦的能力，不断超越自我，以帮企业应对外部瞬息万变的环境。就如一架高速行驶的飞机，只有组织拥有足够的弹性，才能灵活的调整航线。而三板斧，打造了促使学员自我觉察场域。
想要做好战略拆解，我们要懂战略，知其然知其所以然；要做好导演，管人管事管资源，做好排兵布阵和资源分配；要搭好班子，排兵布阵，激活团队。
这个过程，腰部管理者是关键承接方，HR是关键搭场人。了解方法很重要，但能够实操有效更重要。战略拆解做好了，战略落地事半功倍。
